А) Организационная структура управления
Компания имеет линейно-функциональную структуру. Высшим руководящим органом является совет директоров.
Система управления ателье ООО «Силуэт» представлена в виде штабной схемы характеризующаяся линейными связями (Схема 1, Прил. 1). Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие).
Б) Особенности системы управления на предприятии
Управление на предприятии осуществляется через работников, т.к. это один из важнейших инструментов управления в руках менеджера. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.
Коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой - либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон, и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Эффективная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении на любом предприятии, это касается и компании ООО «Силуэт», т.к. решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные с друг с другом в рамках различных событий). Поэтому межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Политика ООО «Силуэт» позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.
Для обеспечения успешной, эффективной деятельности компании ООО «Силуэт» по достижению поставленных целей, а также для того, чтобы дать руководству возможность предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации и проводить точные сравнения с прошлыми результатами, разрабатывают правила и процедуры. Правила осуществления управленческих действий предписывают норму поведения работников в конкретной ситуации. Процедуры – набор правил, выполняемых в определенной последовательности, предписание относительно того, какие действия предпринять работники в конкретной ситуации.
Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого директор компании ООО «Силуэт» устанавливает формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач директор по питанию подбирает людей и принимает решение, кто из них будет работать, вступая в отношения "начальник-подчиненный". Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. В компании ООО «Силуэт» руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач, тем не менее, они несут ответственность за дела предприятия и своих подчиненных.
В ООО «Силуэт» уделяется большое внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.
В ООО «Силуэт» две приемщицы заказов, по совместительству выполняют функции сменного мастера. Таким образом, совмещение профессий и (функций управления позволяет предприятию не нанимать дополнительный штат сотрудников.
Основная задача компании ООО «Силуэт» воспитание персонала, а не увольнение и подбор новых сотрудников, конечно, этот процесс воспитания сотрудников предприятия происходит постоянно. В этот процесс входят следующие мероприятия:
1) Осознание работников предприятия отношения к клиенту как самой главной ценности, ради которой ООО «Силуэт» функционирует.
2) Обучение сотрудников высшего и среднего звена.
3) Воспитание в сотрудниках высокого профессионально - технического уровня.
В компании ООО «Силуэт» хорошо налажена координация между подразделениями фирмы.
- Основные задачи кадровой политики:
- Взаимодействие менеджеров и рабочих
- Найм, обучение и продвижение кадров
- Оценка результатов труда и стимулирования
- Создание и поддержание отношений между работниками
Важным моментом управления является сочетание полномочий и власти, эти понятия не являются взаимоисключающими.
В настоящее время активно используются инструменты маркетинга, такие как реклама и стимулирование сбыта. Затраты на рекламу составили 96 770 рублей, что на 19,3 % больше, чем в 2005г.
Сейчас разрабатывается новая рекламная кампания, направленная на создание положительного имиджа компании.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что руководство компании ООО «Силуэт» избрало правильный путь развития, постепенно увеличивая разрыв между расходами и доходами.
Следует отметить, что в штате компании ООО «Силуэт» работает много инициативных людей, которые не боятся использовать в своей работе новые методы и разработки, которые учатся на чужих ошибках, стараясь не делать собственных, и, таким образом, вносят положительный заряд энергии в работу всего коллектива.
В) Поставщики, потребителей, конкурентов
Руководство ООО «Силуэт» использует маркетинговый подход в деятельности компании. Естественно регулярное проведение маркетинговых исследований маркетологами - это осознание того, что анализ потребителей и отслеживание изменений, происходящих в поведении потребителей неотъемлемый фактор необходимый для успешного функционирования фирмы.
Выполняемый ассортимент услуг в ателье ООО «Силуэт» нацелен на широкую группу заказчиков различных возрастов.
Основными заказчиками ателье ООО «Силуэт» являются женщины со средним и высоким достатком в возрасте от 20 до 50 лет.
Заказы принимаются как у частных, так и у юридических лиц. Форма оплаты любая. На все изделия распространяется гарантия. На крупные заказы действует гибкая система скидок. Предусмотрены особые условия сотрудничества с корпоративными клиентами (частными дизайнерами, строительными компаниями).
При выборе поставщика требуется большая осмотрительность и осторожность, поскольку под угрозу ставиться не одна или несколько сделок, качество сбытовой деятельности фирмы на рынке и ход коммерческих операций в целом.
Успешная работа с поставщиком включает 2 составляющие:
- непосредственно выбор поставщика;
- стимулирование и контроль за деятельностью поставщика;
- требования к поставщикам:
- компетентность в работе;
- репутация;
- сертификаты качества поставляемой продукции;
- легальность деятельности;
- степень оснащенности материально-технической базы поставщика
- уровень квалификации работающего персонала поставщика;
- широта и глубина предоставляемой продукции;
- месторасположение;
- специализация и номенклатура продаваемых товаров.
Г) Анализ финансовых результатов за последний год деятельности
За последний год работы (2006г.) по сравнению с 2005г. предприятие добилось следующих результатов:
1) Объем заказов-продаж увеличился в 3,1 раза с 1 530 241 рублей до 4 712 529 рублей.
2) В соответствии с ростом объема заказов-продаж издержки увеличились в 2,8 раза с 1 183 162 рублей до 3 331 686 рублей (их темп роста даже немного ниже, чем у объема продаж).
3) Чистая прибыль предприятия увеличилась в 10,7 раз с 41032 рублей до 438337 рублей.
4) Показатель рентабельности прибыли (прибыль от реализации / выручка от реализации х 100%) увеличился с 2,7% до 6,7%, а показатель рентабельность от основной деятельность (прибыль от реализации / издержки х 100%) увеличился с 3,5% до 9,2%.
Д) Характеристика производства
Основными производственными цехами являются те, где осуществляется процесс производства (салон, швейные цеха, закройная).
Вспомогательные подразделения обеспечивают процесс производства услуг технологическим оснащением, осуществляет "Ремонт технологического оборудования, к этим подразделениям относятся: складское хозяйство сырья, механическая и др. (См. схема 2, Прил. 2)
В ООО «Силуэт» две приемщицы заказов, по совместительству выполняют функции сменного мастера.
Таким образом, совмещение профессий и (функций управления позволяет предприятию не нанимать дополнительный штат сотрудников.
Увеличение объемов оказываемых услуг населению является одним из важнейших уставных требований анализируемого предприятия (подразделения). По всем видам услуг, где необходимо, им получены лицензии.
От уровня выполнения показателей структуры и объемов во многом зависит устойчивость кадрового потенциала, т.к. одними из главных составляющих затрат сферы сервиса в швейном производстве является заработная плата.
Основными видами услуг ООО «Силуэт» являются данные представленные в таблице 2.
Таблица 2
Динамика и структура оказания услуг ООО «Силуэт» в 2005-2006 гг.
Периоды Темпы роста
База, 2005 г. Прогноз на 2006 г. Отчет за 2006 г. Прогноз к базовому Отчет к базовому Отчет к прогнозу
1 2 3 4 5 6 7
Общий объем реализации услуг, без НДС в т.ч. по видам, тыс. руб. 2692 3260 3236 1,21 1,20 0,99
Пошив верхней мужской и женской одежды 1238 1500 1528 1,21 1,23 1,02
Пошив брюк мужских и женских 673 800 773 1,19 1,15 0,97
Обновление одежды 459 550 533 1,20 1,16 0,97
Крупный, средний и мелкий ремонт одежды 322 410 402 1,27 1,25 0,98
Выводы: из таблицы видно, что практически все направления деятельности ООО «Силуэт» характеризуются наличием напряженности прогнозных характеристик. Анализ таблицы показывает, что коллектив ателье в целом добился хороших показателей, рост услуг составил по сравнению с прошлым годом возрос в среднем на 20%, вместе с тем все виды услуг кроме пошива верхней одежды не достигли прогнозных показателей. Это произошло в основном из-за сложности с получением тканей малыми партиями и его дороговизной, в т.ч. значительных транспортных затрат при самовывозе. Темпы роста увеличены, в основном, за счет основного вида услуг пошива верхней одежды.
Е) Анализ эффективности трудозатрат и выполнения работ
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР) количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и среднее продолжительности рабочего дня (П):
ФРВ==КР*Д*П
Если фактически одним рабочим отработано меньше дней v часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДЛ) и внутрисменные (ВСП):
ЦДЛ - (Дф - Дпл) * КРф * Ппл ВСП= (Пф-Ппл) * Дф * КРф
Анализ использования трудовых ресурсов предприятия представлен в таблице 3.
Таблица 3
Использование трудовых ресурсов ООО «Силуэт»
Показатель
Прошлый год
Отчетный год
Отклонения (+, -)
План
Факт
От прошлого
года
От
плана
2005
(2006)
(2006)
Среднегодовая численность общая
40
31
28
-12
-3
Рабочих (КР) 30 24 21 -13 -3
Количество дней по временной нетрудоспособности, в среднем на одного работающего
5,48
10,74
15,14
+9,66
+4,4
Количество дней отпусков, в среднем на одного работающего 22,5
18,45
23,57 +1,07 +5,12
Отработано за год одним рабочим:
Дней (Д)
229,02
227,8
218,29
-10,73
-9,51
Часов (Ч)
1786,4
1822,4
1713,6 -72,8
-108,8
Средняя продолжительность
7,8
8
7,85 +0,05
-0,15
Рабочего дня (П), ч
Фонд рабочего времени, ч 60737,6 43737, 6 35985 -24752 -7752
Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 218,29 дня вместо 227,8, в связи с чем, целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 9,51 дня, а на всех 199,71 дня, или 1597,68 ч (199,71*8).
Исходные данные для дальнейшего расчета:
1. Объем реализации услуг по ремонту одежды -172 360 руб.
2. Численность рабочих - 21 чел.
3. Выработка одного рабочего - 8207руб.
4. Среднедневная выработка - 37,5
Целодневные потери отчетного года в чел/днях составили:
9,51 * 21 = 199,7чел./дн. Зная величину целодневных потерь рабочего времени в чел/дн. и фактическую среднедневную выработку одного рабочего, можно определить величину потерь в целостном выражении, через объем невыполненных услуг и в производительности труда, которые составили: 199,7 * 37,5 = 7488,8 руб. Средняя выработка одного рабочего за анализируемый период при условии исключения целодневных потерь в рублях составляет 8564 руб. ((172 360 + +7488,8)/21), это на 357рубля больше фактической выработки одного рабочего за анализируемый период, которая составляет 8207 руб. Отсюда и потери в производительности труда на 4,34% (8564*100/8207 -100).
Ж) Анализ издержек производства и выявление организационных направлений обеспечения прибыльности работы предприятия
Структура затрат на производство услуг за 2005-2006 гг. по ООО «Силуэт» представлен в Табл. 4, Прил. 3.
Анализ представленной выше таблицы затрат на производство услуг показывает, что в целом деятельность предприятия за последние два года была неудовлетворительной. Слишком маленькая прибыль на протяжении двух лет не позволяет предприятию заняться вопросами развития как материально-технической базы, так и вопросами расширения обслуживаемого сегмента рынка.
Наиболее крупными статьями затрат на производство услуг предприятия являются заработная плата - 36 %, коммунальные услуги - 61%, рост которой составил 62, 5 %, что в конечном счете вместе с начислениями на нее в Единый социальный налог (ЕСН) и травматизма, решающим образом повлияло на практическое отсутствие прибыли в работе предприятия.
Выше среднего, т.е. роста объема услуг, составил рост платы за арендуемые помещения, которые до сих пор не приватизированы, значительный рост затрат на материалы, используемых на хозяйственные нужды (в три раза по сравнению с 2005г.) и рост в составе внереализационных расходов по статье сборов социально-жилищной сферы, что связано с ростом ставки.
Расходы на коммунальные услуги можно несколько сократить при условии налаживания системы экономии по электроэнергии, замены устаревших морозильных камер, потребляющих значительно больше энергии, чем современные новые холодильные камеры, установка двухтарифных счетчиков.
Имеет место некоторый рост износа основных средств, что связано с постоянной системой их переоценки. Необходимо рассмотреть возможности использования прав малых предприятий, о чем шла речь в теоретической части проекта, включая права ускоренной амортизации, которая может быть затем потрачена на приобретение вышеназванного нового оборудования.
Значительны и списания материальных ценностей, хотя и в пределах естественной убыли. Здесь необходим технологический маркетинговый анализ причин этого.
В целом, в структуре объема реализации услуг прибыль составляет исключительно малую величину - 1, 7 % в 2006 году, что не обеспечивает конкурентоспособность с рядом действующими предприятиями услуг и торговли, находящимися в более лучших ситуационных условиях - ближе остановки общественного транспорта и перекрестки, что обеспечивает возможность краткосрочных остановок автомашин.
Похожие рефераты:
- Анализ внешней и внутренней среды ООО «Силуэт»
А) Организационная структура управления
Компания имеет линейно-функциональную структуру. Высшим руководящим органом является совет директоров.
Система управления ателье ООО &la...- Анализ внешней среды и внутренней среды ООО «Маркет»
А) Структура организации
Созданная структура предприятия позволяет оперативно выполнять широкий спектр заказов - от поставки единичных изделий до поставки крупных партий товаров:
Отд...- Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Анализ внешней среды. Оценим основные внешние факторы применительно к ООО «Прогресс М».
Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и нега...- Анализ внешней и внутренней среды компании
Как показал анализ (табл.1.7), в стране наблюдается общее снижение объёма пассажирских перевозок транспортом общего пользования. На внутреннем водном транспорте (ВВТ) в 2005 г. по сравнению с 1990 ...- Характеристика внутренней и внешней среды
организации
Под понятием термина «внешняя среда» понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. [4, с.65]
Проблема взаимоотн...
|
Дипломные работы 
